Category management: cómo se arma una categoría que vende más

El category management es gestionar un grupo de productos como si fuera una unidad de negocio propia, con su estrategia, su surtido, su espacio y su precio, en lugar de gestionar marcas sueltas que compiten entre sí por el mismo pasillo.

El cambio de perspectiva es el siguiente: a un retailer no le interesa que tu marca venda más. Le interesa que la categoría entera venda más y deje más margen por metro de lineal. Toda conversación de category management que no arranque de ahí termina siendo una lista de peticiones disfrazada de análisis.

Por qué a una marca le conviene hablar el idioma del retailer

Suena contraintuitivo dedicar trabajo a hacer crecer una categoría donde también está tu competencia. Conviene por tres razones concretas:

Quien trae el análisis de la categoría condiciona las decisiones sobre ella. El retailer no tiene equipo para analizar todas sus categorías con profundidad. El proveedor que llega con ese trabajo hecho influye en el planograma, el surtido y el calendario promocional.
Una categoría que crece reparte más espacio. Si el pasillo entero gana metros, tú ganas metros aunque tu participación relativa no se mueva.
Cambia la conversación anual. Dejas de pedir espacio y pasas a proponer cómo el retailer gana dinero. Es el mismo pedido, con otro asiento en la mesa.

Los pasos, en el orden en que funcionan

Definir la categoría desde el comprador, no desde la logística. La pregunta es qué productos considera intercambiables la persona que está en el pasillo. Si el comprador de café soluble no sustituye por café en grano, son dos categorías aunque en tu sistema compartan familia.
Establecer el rol de la categoría. No todas cumplen la misma función para la tienda. Unas atraen tráfico, otras generan margen, otras defienden frente a un competidor y otras están por conveniencia. El rol determina todo lo que viene después, empezando por si tiene sentido promocionar agresivamente o no.
Medir el desempeño con las cifras del retailer y las tuyas. Venta, margen, rotación, participación, rentabilidad por metro de lineal. Y la que casi nadie trae: cuánto se pierde por quiebres de stock, que es venta que existía y no ocurrió.
Definir la estrategia. Crecer tráfico, crecer ticket, crecer margen, defender participación o generar emoción. Cada una implica un surtido y un espacio distintos.
Armar las tácticas. Surtido, planograma, precio, promoción y material de punto de venta, todas alineadas con la estrategia anterior y no cada una por su lado.
Implementar y medir. Con fecha, con responsable y con un antes y un después comparables.

El surtido: quitar es más difícil que poner

La parte más incómoda del trabajo es la racionalización del surtido, porque implica sacar referencias.

La trampa habitual es eliminar por venta absoluta. Una referencia de baja rotación puede estar sosteniendo a un comprador que gasta mucho en el resto de la categoría, y quitarla no traslada esa venta a otra referencia: la saca de la tienda.

Lo que hay que mirar antes de cortar:

Cuánta de esa venta es incremental y cuánta se trasladaría a otra referencia tuya si desapareciera.
Quién la compra. Si concentra a un perfil que aporta ticket alto, el análisis cambia.
Qué hueco deja en el lineal y quién lo va a ocupar. Muchas veces la respuesta es tu competidor.

El planograma: dónde se pierde el trabajo bien hecho

Un planograma es la representación de cómo debe quedar el anaquel: qué referencia, cuántos frentes, en qué nivel y en qué orden. Es el entregable más visible del category management y el que más se incumple.

Las reglas que casi siempre aplican:

Bloque de marca vertical, no horizontal. El comprador recorre el lineal caminando, así que un bloque vertical se lee como una unidad y uno horizontal se disuelve.
La altura de los ojos es para la referencia que más margen deja, no automáticamente para la que más vende.
Las referencias de alta rotación abajo, donde se reponen más fácil y soportan más inventario.
El orden debe seguir el árbol de decisión del comprador: si primero elige tipo y después marca, el lineal debe estar organizado por tipo.

Y la advertencia que da sentido a todo lo anterior: un planograma que nadie verifica es una sugerencia. El acuerdo se firma en una oficina y el pasillo lo monta una persona que muchas veces no lo ha visto nunca.

Los errores que más se repiten

Llegar con un análisis que solo favorece a tu marca. El comprador del retailer lo detecta en la segunda diapositiva y a partir de ahí todo lo que digas se lee como interés propio.
Usar solo los datos del retailer. Son buenos para venta y margen, y ciegos para ejecución, para precio del competidor en otras cadenas y para lo que pasa en el canal tradicional.
Confundir participación de mercado con participación de espacio. Tener el 30% de la venta y el 15% del lineal es un argumento. Tener el 15% de la venta y pedir el 30% del lineal es otra conversación.
Diseñar un solo planograma para todos los formatos. Lo que cabe en un hipermercado no cabe en una tienda de conveniencia.

Cómo se prepara la reunión de categoría con la cadena

Es el momento donde todo el análisis se convierte en decisión o en nada. Lo que funciona:

Abrir con el desempeño de la categoría, no con el tuyo. Cómo va el pasillo completo frente al año anterior y frente a otras cadenas comparables. Establece de entrada que vienes a hablar de su negocio.
Traer un hallazgo que no te favorece. Es contraintuitivo y es lo que más credibilidad da. Si todo lo que presentas te conviene, el comprador descuenta el conjunto.
Cuantificar la venta perdida por quiebres. Es el argumento más poderoso que existe en esta sala, porque es dinero que el retailer ya tenía ganado y se le fue, y no depende de creerte nada sobre tu marca.
Proponer un piloto acotado, con tiendas de prueba y de control, en lugar de un cambio total. Reduce el riesgo percibido y te compra la posibilidad de volver con resultados.
Cerrar con quién hace qué y cuándo. Una reunión de categoría sin responsables y fechas es una presentación.

Los datos que el retailer no tiene y tú sí puedes tener

Aquí está el motivo por el que un proveedor mediano puede sentarse de igual a igual con una cadena grande. El retailer tiene datos excelentes de su propia venta, y tiene puntos ciegos concretos:

Qué pasa en las otras cadenas. No lo ve, y le importa mucho.
Cómo se ejecuta realmente su propio planograma tienda por tienda. Le sorprende más de lo que admite.
Qué precio tiene la categoría en el canal tradicional de esa misma zona.
Qué mecánica promocional está corriendo la competencia en las cadenas rivales esta semana.

Ninguno de esos cuatro está en su sistema, y los cuatro se levantan yendo a mirar. Quien llega con eso a la reunión no está pidiendo espacio: está aportando información que la otra parte no puede conseguir sola. Es una posición distinta y se nota en el primer minuto.

Lo que vemos en campo

Una observación de nuestro propio levantamiento: la brecha entre el planograma acordado y el anaquel real es, en muchas categorías, mayor que la diferencia que la marca intenta ganar negociando.

Dicho de otro modo: se invierten meses y reuniones en conseguir dos frentes más, y al mismo tiempo se están perdiendo frentes en silencio en tiendas donde nadie verifica. La negociación mira hacia arriba, hacia la central de la cadena. La pérdida ocurre hacia abajo, en el pasillo.

Esto tiene una consecuencia práctica para cualquiera que esté armando su función de category management con recursos limitados: antes de pelear por espacio nuevo, conviene medir cuánto del que ya tienes se está cumpliendo. Suele ser el metro de lineal más barato que vas a recuperar, y no requiere ninguna negociación, solo evidencia.

Preguntas frecuentes

¿Hace falta ser el líder de la categoría para hacer category management? No. Ayuda, porque el retailer suele apoyarse en el líder como capitán de categoría, pero lo que abre la puerta es llegar con un análisis que el retailer no tiene. Un proveedor mediano con dato propio de ejecución y de precios en otras cadenas aporta algo que el líder muchas veces no se molesta en levantar.

¿Cada cuánto se revisa una categoría? La revisión formal con la cadena suele ser anual o semestral. Pero el seguimiento de ejecución tiene que ser mucho más frecuente, porque el espacio se pierde entre revisiones y la revisión solo certifica lo que ya ocurrió.

¿Y si la cadena no quiere compartir sus datos? Es lo normal al principio. Se empieza con lo que puedes levantar tú en sus tiendas: ejecución, precios, espacio, quiebres. Ese dato propio es el que después justifica pedir el resto.

¿Por dónde empiezo si nunca he hecho esto? Por una sola categoría y una sola cadena, la que más te importe. Levanta su ejecución durante tres ciclos, construye la serie y lleva eso a la siguiente reunión. Es más convincente que un análisis grande hecho con datos prestados.