El trade marketing es la disciplina que se ocupa de que lo que la marca promete fuera de la tienda ocurra dentro de la tienda. Marketing le habla al consumidor y construye la preferencia; ventas le habla al comprador del retailer y cierra el acuerdo; trade marketing se ocupa del espacio que queda entre los dos, que es el punto de venta. Ahí es donde se decide si la campaña que costó una fortuna se convierte en volumen o en un anuncio que nadie pudo actuar porque el producto no estaba en el anaquel.
Dicho de la forma más corta posible: marketing genera la intención, trade marketing la convierte en compra.
Por qué existe este puesto y no lo absorbe ventas
La pregunta es legítima, porque en una empresa mediana lo primero que se piensa es que el vendedor ya cubre la tienda. La respuesta es que ventas y trade marketing optimizan cosas distintas y a veces opuestas.
El equipo comercial tiene una cuota mensual. Su incentivo natural es cerrar volumen, y el volumen se cierra bajando precio, cargando inventario al cliente o aceptando la condición que el comprador ponga sobre la mesa. Todo eso vende hoy.
Trade marketing responde por otra cosa: la salud de la marca en el anaquel a lo largo del año. El espacio que ocupas, la posición en el pasillo, la rotación real, la rentabilidad por metro de lineal, y que la inversión promocional deje algo más que un pico de dos semanas seguido de un vacío.
Cuando una empresa junta las dos funciones en la misma persona, casi siempre gana la cuota del mes, porque es la que se mide todos los días. No es un problema de carácter, es un problema de incentivo.
Qué hace realmente un trade marketing manager
Mucha gente escribe este cargo en una vacante sin tener claro qué le va a pedir el lunes. Esto es lo que ocupa la agenda de verdad.
- Negociar y defender el espacio en el lineal. No solo cuántos frentes, también en qué nivel y en qué punto del pasillo. Un frente a la altura de los ojos no vale lo mismo que uno a la altura de los tobillos, y esa diferencia rara vez está escrita en el acuerdo.
- Diseñar la mecánica promocional y medir si dejó dinero. Una promoción que sube el volumen y hunde el margen no es un éxito: es una venta adelantada que vas a echar de menos el mes siguiente.
- Definir el planograma por formato de tienda. Lo que funciona en un hipermercado no cabe en una tienda de conveniencia ni tiene sentido en el canal tradicional.
- Controlar la ejecución. Que lo acordado en la oficina exista en la tienda. Es la parte menos glamorosa del puesto y la que explica la mayor parte de la brecha entre el plan y el resultado.
- Administrar el presupuesto de material de punto de venta. Exhibidores, cabeceras, cenefas, degustaciones. Y verificar que lo pagado está instalado, que no es lo mismo que haberlo enviado.
- Traducir el dato de campo en decisión comercial. Un informe de ejecución que nadie convierte en una acción concreta es un costo, no una herramienta.
El indicador que ordena el puesto
Si hay que elegir uno solo, es la ejecución perfecta, que agrupa las condiciones que tienen que cumplirse a la vez en una tienda para que esa tienda venda lo que puede vender. Normalmente son cinco:
- El producto está disponible, sin quiebre de stock.
- Está en el espacio acordado, con los frentes y el nivel que se negociaron.
- Está al precio correcto para ese canal y esa plaza.
- La promoción vigente está montada y es visible.
- El material de punto de venta está instalado y completo.
Lo importante de este indicador es que se mide multiplicando, no promediando. Si una tienda cumple cuatro de cinco, no tiene un 80% de ejecución: tiene un problema. Un producto perfectamente exhibido y agotado vende cero. Un producto disponible con el precio equivocado destruye margen en cada unidad.
Esa diferencia entre promediar y multiplicar es la que separa un tablero que tranquiliza de uno que sirve.
Las tres trampas que arruinan un plan de trade
La primera es confundir actividad con ejecución. Se reporta cuántas visitas se hicieron, cuántos exhibidores se enviaron, cuántas tiendas se cubrieron. Nada de eso dice si el anaquel quedó como debía. La actividad es lo que hace tu equipo; la ejecución es lo que ve el comprador.
La segunda es medir solo lo propio. Un informe que muestra tu disponibilidad y tu espacio sin ponerlos al lado de los de tu competencia no permite decidir nada. Ganar dos frentes es buena noticia si el líder perdió uno y mala noticia si ganó cinco. Sin el dato de al lado, tu número no significa nada.
Y la tercera es el promedio nacional. Un 88% de disponibilidad país suena bien y puede estar escondiendo que en la cadena que concentra un tercio de tus ventas estás en 60%. El promedio es cómodo porque nunca obliga a nadie a hacer nada. El dato útil es el que tiene nombre de cadena, de plaza y de fecha.
Cómo se ve el puesto en una empresa mediana
En una multinacional, trade marketing es un departamento con analistas, presupuesto propio y herramientas compradas. En una empresa mediana suele ser una persona, a veces media, que además reporta a la dirección comercial.
Esa persona no pierde por falta de criterio. Pierde por falta de dato. Entra a la negociación anual con la cadena sin saber qué espacio tiene hoy frente al de su competidor, sin poder demostrar que el planograma acordado no se está cumpliendo, y sin poder poner un número sobre la mesa que no venga del propio retailer. Negociar con la información que te da la contraparte es negociar en desventaja, y todo el mundo en esa sala lo sabe.
Por eso el primer gasto que rinde en trade marketing casi nunca es una herramienta nueva: es un levantamiento de campo propio y periódico, aunque sea de una muestra pequeña. Con eso la conversación cambia de opinión a evidencia.
Qué preguntarle a un candidato, o a un proveedor
Si estás contratando para el puesto o evaluando a quién le encargas la ejecución, tres preguntas separan bastante rápido:
- ¿Cómo mides una promoción? Si la respuesta habla solo de volumen incremental y no menciona margen, canibalización ni qué pasó las dos semanas siguientes, falta la mitad.
- ¿Qué haces cuando el planograma no se cumple? La respuesta buena incluye evidencia fotográfica y una conversación con la cadena, no una queja interna.
- ¿Cómo sabes qué está haciendo la competencia esta semana? Si la respuesta es "me lo cuentan los vendedores", no hay sistema. Hay anécdotas.
Cómo se arma el año de trade marketing
Un plan anual de trade no es un calendario de promociones. Es la secuencia de cuatro conversaciones distintas, y confundirlas es lo que hace que el presupuesto se agote en marzo.
- La negociación de acuerdo comercial con cada cadena. Ocurre una vez al año y define espacio, condiciones, calendario promocional y aportes. Es la conversación que más determina el resultado y la que menos datos propios suele llevar encima.
- La planificación del calendario promocional. Qué mecánica, en qué cadena, en qué semana. Se arma después del acuerdo, no antes, y debe dejar semanas vacías a propósito: un calendario sin huecos es un calendario que entrenó al comprador a no pagar precio de lista nunca.
- La asignación del presupuesto de punto de venta. Material, exhibiciones adicionales, degustaciones. La regla práctica es no comprometer más del 70% al inicio del año: el 30% restante es lo que te permite responder cuando la competencia hace algo que no estaba previsto.
- El ciclo de medición. Cada cuánto vas a mirar la tienda. Si esta conversación no existe, las tres anteriores se ejecutan a ciegas y el año siguiente se negocia con las mismas suposiciones.
Los datos que necesitas y de dónde salen
Buena parte de la frustración en este puesto viene de intentar decidir con la fuente equivocada. Cada pregunta tiene su fuente y no son intercambiables:
- Cuánto vendí y con qué margen. De tu propio sistema. Es el dato que mejor tienes.
- Cuánto se vendió en la cadena y a qué ritmo. Del portal del retailer, cuando lo comparte. Es bueno para esa cadena y no te dice nada de las demás ni del canal tradicional.
- A qué precio está mi competencia esta semana, tienda por tienda. No existe en ningún sistema. Solo se obtiene yendo a mirar.
- Si el planograma acordado se está cumpliendo. Tampoco existe en ningún sistema, por una razón evidente: el incumplimiento no se autodeclara.
- Qué mecánica promocional está corriendo el competidor. Se detecta en tienda, y cuanto más tarde se detecte, más cara sale la respuesta.
Las tres últimas son las que distinguen a un equipo de trade que decide de uno que reacciona, y las tres tienen la misma fuente: alguien parado en el pasillo con un criterio fijo y una cámara.
Lo que vemos en campo
Una observación de nuestro propio levantamiento, que vale para cualquiera que esté armando esta función: la brecha entre el plan y la tienda casi nunca está donde la empresa la busca.
Cuando una marca sospecha que su ejecución falla, lo primero que revisa suele ser el desempeño del equipo de campo. Y sí, ahí hay cosas. Pero lo que aparece una y otra vez cuando se mide tienda por tienda es más incómodo: el acuerdo con la cadena se firmó en una oficina y nunca bajó a la operación de la tienda. El planograma existe, está bien hecho, y el encargado del pasillo no lo ha visto nunca.
Eso no se arregla presionando al vendedor. Se arregla llevando evidencia fotográfica fechada a la conversación con la cadena, que es exactamente la clase de dato que ningún sistema interno produce, porque ocurre fuera de la empresa.